Juan Carlos Ramírez Director de Optimización de la Cadena de Valor del Área Industrial Repsol
Repsol puso en marcha el Proyecto Delta con un objetivo ambicioso: revisar y optimizar el proceso global de planificación y secuenciación de sus seis complejos industriales, cinco en España y uno en Perú.
En dos años, el proyecto movilizó a más de 80 personas de 11 departamentos repartidos en 7 ubicaciones y articuló 36 iniciativas transversales, con un impacto económico de 46 M€ anuales.
Estructurar la complejidad
El Proyecto Delta abarcó seis complejos industriales en dos países, coordinando a más de 80 personas de 11 departamentos. ¿Cómo se gestionó la complejidad de un proyecto de este alcance sin perder el hilo de la mejora continua?
La clave fue estructurar el proyecto en fases muy claras y establecer desde el principio una gobernanza robusta: un equipo central de coordinación, puntos de control periódicos y una comunicación constante entre ubicaciones. Las 36 iniciativas transversales no se lanzaron todas a la vez, sino de forma secuenciada para que los equipos pudieran absorber los cambios. La metodología KAIZEN™ nos ayudó a mantener el foco: cada iniciativa tenía un problema definido, un responsable y un indicador de seguimiento.
Cuando el dato convence
Una de las palancas del proyecto fue el cambio de paradigma en los macroprocesos de planificación. ¿Cómo se convenció a la organización de que era necesario cambiar algo que, presumiblemente, ya funcionaba?
Esa fue quizás la parte más difícil. Cuando los procesos no están rotos de forma evidente, la resistencia al cambio es mayor. Lo que hicimos fue trabajar mucho con datos: mostramos las ineficiencias ocultas, las oportunidades de trading que se perdían, la variabilidad entre complejos. Cuando los propios equipos vieron en sus datos el coste de la forma de trabajar actual, el cambio dejó de ser una imposición y pasó a ser una necesidad sentida.
Tecnología al servicio de la cultura
El proyecto incluyó la digitalización con herramientas colaborativas como elemento central. ¿Cómo se integró la tecnología con la cultura de mejora? ¿Fue un habilitador o también generó resistencias?
Fueron las dos cosas. La tecnología aceleró enormemente la visibilidad del dato y la colaboración entre ubicaciones, que eran uno de nuestros déficits principales. Pero también generó resistencias, especialmente en perfiles con muchos años de experiencia que tenían sus propias formas de gestionar la información. Lo que funcionó fue no imponer la herramienta desde arriba, sino involucrar a los propios equipos en el diseño de cómo querían usarla. Cuando la tecnología resuelve un problema que el equipo ya siente como propio, la adopción es mucho más natural.
Impacto y foco: cómo priorizar
Con 36 iniciativas transversales activas, ¿cómo se priorizó qué mejoras acometer primero y cómo se aseguró que los equipos no perdieran el foco?
Utilizamos un modelo de priorización basado en dos ejes: impacto en el negocio y facilidad de implementación. Las iniciativas de alto impacto y baja complejidad fueron las primeras, no solo por su valor económico sino porque generaron victorias rápidas que alimentaron la credibilidad del proyecto. Para mantener el foco, cada iniciativa tenía un propietario claro y un panel de seguimiento visible para toda la organización. La transparencia del progreso fue uno de los mejores antídotos contra la dispersión.
Las palancas del resultado
Los 46 M€ de impacto anual son un resultado extraordinario. ¿Cuál fue la palanca que más contribuyó a ese resultado y cuál fue la más difícil de activar?
La palanca que más contribuyó fue el cambio del paradigma mensual en la planificación a un esquema rodante de 15 días con visión de 45 días, que denominamos rolling plan. Ello nos permitió activar la otra palanca, la maximización de las oportunidades de trading. Esta mejora de agilidad en la planificación nos permitió reaccionar mucho más rápido a las condiciones del mercado. Lo más difícil de activar fue, sin duda, la homogeneización de la forma de trabajar entre los seis complejos. Cada planta tenía su identidad operativa, sus costumbres, sus ‘así lo hacemos aquí’. Romper eso con respeto pero con firmeza fue el proceso más lento y más delicado de todo el proyecto.
Más que un premio
Estar entre los finalistas de los KAIZEN™ Awards implica que su proyecto ha sido evaluado frente a algunos de los mejores de España en mejora continua. ¿Qué significa este reconocimiento para su equipo y para la organización?
Para nosotros es mucho más que un premio externo. Es un espejo que le devuelve a la organización la imagen de lo que ha construido. Hay personas en este proyecto que llevan años haciendo cosas extraordinarias en silencio, y este reconocimiento les dice que lo que han hecho importa y que el esfuerzo tiene sentido. Para la compañía es también una señal de que el camino elegido es el correcto.
El obstáculo invisible: la inercia
La mejora continua requiere constancia en el tiempo y resistencia a las presiones del corto plazo. ¿Cuál ha sido el mayor obstáculo que han tenido que superar para mantener el impulso?
El mayor obstáculo no ha sido técnico ni de recursos: ha sido la inercia. La tendencia natural de las organizaciones a volver al punto de partida cuando aparece la presión del día a día. Lo que más nos ha ayudado es tener rituales de seguimiento no negociables —reuniones, indicadores, revisiones— que hacen visible cualquier retroceso antes de que se consolide.
Un consejo para los que empiezan
¿Qué consejo le daría a una organización que está en los primeros pasos de su camino en mejora continua y que mira con admiración lo que ustedes han construido?
Que no intente replicar lo que ve hoy, sino que empiece pequeño y con humildad. Nuestro modelo no nació así: tardó años en ser lo que es. El consejo más honesto es: elige un área, monta un equipo comprometido, genera un resultado visible y después replica. La velocidad no es la virtud más importante al principio. La persistencia, sí.