KI-gestützte Produktentwicklung
Recherche, Konzeptentwicklung und Designiterationen mit KI beschleunigen.
Kultur der Geschwindigkeit und Agilität
Beratung zu Lean-Produkt- und Portfolioentwicklung
Wir wenden Lean-Disziplinen in der Produktentwicklung an, wodurch Nacharbeiten reduziert, Zyklen verkürzt und Portfolioentscheidungen vom Konzept bis zur Markteinführung optimiert werden
Beratungsleistungen zur Produktentwicklung
Komplexität steigt oft schneller als der Wert
Unsere Beratung zur Produkt- und Portfolioentwicklung setzt Lean-Methoden ein, um diese Verschwendung über den gesamten Entwicklungszyklus hinweg zu beseitigen: Sie richtet das Portfolio an strategischen Prioritäten aus, steuert Kapazitäten danach, was Wert schafft, klärt technische Unsicherheiten frühzeitig, bevor sie kostspielig werden, gestaltet das Produktdesign entlang realer Kundenanforderungen und bereitet den Übergang in die Produktion
Hebel für Produkt- und Portfolioentwicklung
Optimierung jeder Phase Ihres Produktentwicklungszyklus
Portfolio- und Kapazitätsmanagement
Die meisten F&E-Portfolios wachsen durch Hinzufügen, nicht durch bewusste Auswahl. Projekte häufen sich, Prioritäten vervielfachen sich, und Teams tragen am Ende mehr Arbeit, als sie gut bewältigen können. Das Portfolio- und Kapazitätsmanagement richtet die Pipeline an strategischen Prioritäten aus, verschafft Führungskräften Transparenz darüber, was sich zu entwickeln lohnt, und stellt sicher, dass Kapazitäten in Arbeit fließen, die echten Wert schafft – und nicht nur in Arbeit, die eben vorhanden ist.
Möchten Sie Ihre Produktentwicklung meistern?
Portfolioergebnisse
Erfahren Sie, wie wir das Produktentwicklungsprozess transformieren
Portfoliodisziplin
Ein praxisorientierter Ansatz für nachhaltige Veränderung
Traditioneller Ansatz
- Funktionale Arbeitssilos
- Wasserfallmodell
- Parallele F&E
Lean-Ansatz
- Wertstromorganisation und Teamarbeit
- Agile Projekte
- Forschung vor der Entwicklung
KAIZEN™ TESTIMONIALS
Das sagen unsere Kunden
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„Aufgrund der deutlichen Reduzierung unserer Fehlerquote konnten wir das Kundenservice-Niveau signifikant steigern, was unsere Erwartungen an die Effizienzgewinne im Unternehmen bei Weitem übertroffen hat. Es war ohne Zweifel ein sehr erfolgreiches Projekt.“
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„Diese Ergebnisse zu erzielen, spiegelt die Disziplin und das Engagement unserer Mitarbeiter sowie die Dynamik wider, die wir durch AviusULD Ascend generieren.“
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„Das Daily-KAIZEN™-Meeting ist unverzichtbar und von zentraler Bedeutung für einen reibungslosen Betriebsablauf – vor allem für eine starke interne Kommunikation.“
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„Aus der Erfahrung heraus, mehrere Transformationen in multinationalen Unternehmen geleitet zu haben, zeigt sich: Die entscheidenden Erfolgsfaktoren sind ein umsetzungsstarkes Team, das in den verschiedenen Ländern und Kulturen, in denen wir tätig sind, präsent ist, sowie die nachhaltige Befähigung des Kunden. Genau diese Stärken zeichnen das Kaizen Institute aus.“
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„Konfrontiert mit einem Anstieg des logistischen Arbeitsaufwands bestand unser erster gemeinsamer Schritt mit dem KAIZEN™-Team darin, unsere bestehende Arbeitsmethodologie zu analysieren. Dabei haben wir evaluiert, wie sich diese sowohl auf unsere internen Rahmenbedingungen als auch auf externe Faktoren auswirkte, die unseren alltäglichen Geschäftsbetrieb beeinflussten.“
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„Heute möchte niemand von uns mehr zu den alten Abläufen zurückkehren. Die Umstellung war ein voller Erfolg und hat die Denkweise aller Beteiligten grundlegend verändert. Die positive Dynamik ist spürbar und die Ergebnisse sprechen für sich.“
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Wenn Wettbewerber bei der Time-to-Market immer wieder schneller sind, sich Markteinführungstermine verschieben, während Projekte mehr Ressourcen als geplant verbrauchen, die Entwicklungskapazität auf zu viele aktive Projekte verteilt ist und sich im Portfolio Varianten ansammeln, deren Komplexitätskosten ihren Umsatz übersteigen. Entwicklungsgeschwindigkeit ist eine Wettbewerbswaffe – und sie lässt sich aufbauen.
Gates kontrollieren, sie beschleunigen nicht. Lean-Produktentwicklung verlagert das Lernen nach vorne: Alternativen werden erkundet und Risiken frühzeitig ausgeräumt, solange Änderungen noch günstig sind. Funktionen werden durch visuelles Obeya-Management statt durch sequenzielle Übergaben synchronisiert, Wissen wird standardisiert, damit jedes Projekt mit mehr Wissen startet, und die Zahl aktiver Projekte wird an die tatsächliche Kapazität angepasst, damit alles schneller fließt.
Eine deutliche Verkürzung der Time-to-Market bei Neuentwicklungen, mehr termingerechte Markteinführungen, weniger Entwicklungsstunden pro Projekt, da Nacharbeit und Schleifen wegfallen, sowie Margenverbesserungen durch Design-to-Value- und Design-to-Cost-Entscheidungen, die getroffen werden, solange sie noch günstig sind. Am wichtigsten ist der kumulative Effekt: Schnellere Zyklen bedeuten mehr Chancen am Markt pro Jahr.
Das Portfoliomanagement entscheidet, wo Entwicklungskapazität den größten Ertrag bringt: durch das Aussortieren margenschwacher Varianten und Altprodukte, die den Betrieb belasten, durch die Balance zwischen inkrementellen Investitionen und Plattforminvestitionen und durch eine Reihenfolge der Projekte, die sich an Strategie und Kapazität ausrichtet. Viele Unternehmen erzielen hier ihre ersten Erfolge, denn das Stoppen der falschen Projekte ist der schnellste Weg, die richtigen zu beschleunigen.