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>245%
ROI
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3,5 meses
Payback
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>20M€
Ahorros
La mejora continua deja su marca más profunda cuando deja de ser un conjunto de herramientas para convertirse en una forma de entender el trabajo. El caso de Saica Paper ilustra precisamente esa transición: la de una organización que, partiendo de buenos resultados, decidió transformar su cultura para anticiparse a los problemas del mañana, en vez de limitarse a reaccionar ante los de hoy.
A través del modelo ECO (Efficient Customer Orientation), Saica Paper integró la orientación al cliente en el funcionamiento diario de sus fábricas, una transformación que le valió el segundo premio en los KAIZEN™ Awards España 2026.
Nosotros ponemos al cliente en el centro de nuestra necesidad.
Saica Paper y el contexto de un sector exigente
Saica es un grupo industrial familiar con más de 80 años de historia, especializado en soluciones sostenibles de papel y embalaje reciclado, así como en la gestión y valorización de residuos. Cuenta con presencia internacional y más de 10.000 empleados. La empresa produce papel 100 % reciclado, utilizando sistemas de producción continua de elevada complejidad, 24 horas al día, 7 días a la semana, con exigencias extremas en términos de estabilidad del proceso, eficiencia operativa y cumplimiento de las especificaciones. Esto sitúa el negocio en una posición crítica dentro de la cadena de valor, donde cualquier desviación repercute directamente en los clientes y en las operaciones aguas abajo.
El desafío: de una cultura reactiva a la anticipación
A pesar de obtener buenos resultados, la cultura de Saica Paper era fundamentalmente reactiva, centrada en resolver incidentes más que en comprender sus causas raíz. La organización necesitaba avanzar hacia la anticipación de los problemas de mañana, en vez de limitarse a reaccionar a los del día en cuestión.
El enfoque para transformar la cultura: el modelo ECO
El ECO (Efficient Customer Orientation) nació en 2016 en el contexto de un mercado europeo del papel cada vez más competitivo, marcado por grandes inversiones y transformaciones en la capacidad de producción en todo el continente. El ECO no es un proyecto de eficiencia ni un programa de ahorro: es una transformación cultural profunda de la orientación al cliente, integrada en las operaciones diarias de la organización y basada en cuatro valores: respeto, humildad, generosidad y paciencia.
Del piloto a la escala: el alcance de la implementación
El ECO comenzó como un piloto en la MP9, la línea de producción más eficiente de la empresa, ubicada en su fábrica más eficiente, en El Burgo de Ebro (EBE). La lógica era que un piloto exitoso en la línea de mayor rendimiento del grupo establecería un precedente para los sistemas de producción que le seguirían. Tras el éxito del piloto, el ECO se extendió a todos los sistemas de producción de la fábrica a través de un método de implementación estandarizado: el SPPS (Saica Paper Production System). Actualmente, el ECO está implantado en las fábricas de la empresa en España, Inglaterra y parte de Francia, con la ambición declarada de convertirse en el sistema de gestión de operaciones en todas las unidades de producción existentes.
Los seis pilares del modelo ECO
Siempre con foco en los KPI (indicadores clave de rendimiento), el modelo se basa en seis pilares: productividad y eficiencia; fábrica visual; estructura de comunicación, apoyada en las reuniones TOP — reuniones breves y escalonadas de gestión diaria que conectan la planta con la dirección; capacidad de respuesta rápida a los problemas a través de la metodología QRQC (Quick Response Quality Control), que promueve su resolución en el lugar donde se producen; y Grupos de Mejora Continua (GMC). En conjunto, estos pilares contribuyen a una gestión más ágil, una mayor capacidad de respuesta y una cultura de mejora continua en toda la organización. Las secciones siguientes exploran algunas de las metodologías, herramientas y rutinas que materializan este modelo en el día a día de las operaciones.
Estructura de comunicación
Una cadencia de reuniones escalonada conecta la planta de producción con la dirección de fábrica y del negocio. En el eje de control de negocio, la cascada operativa se estructura, de la dirección a los equipos operativos, en:
- TOP 30 Fábrica: semanal — director de la planta, directores de línea, soporte operativo (mantenimiento y laboratorio) y equipos funcionales;
- TOP 45: mensual por línea — directores de línea, técnicos de línea y soporte operativo;
- TOP 30: semanal por línea — técnicos de línea y soporte operativo;
- TOP 15: diario por línea — técnicos de línea y soporte operativo;
- TOP 5: por turno (tres veces por línea) — operadores y técnico jefe.
En el eje de seguimiento estratégico, el TOP 30 Fábrica (semanal) alimenta la Comunicación con la Dirección de Fábrica, de cadencia mensual; y el TOP 15 se articula con el TOP 15 Funcionales, de cadencia semanal por departamento.
5S a gran escala
La metodología 5S se implementó en las fábricas de Saica Paper a una escala considerable, abarcando instalaciones de gran tamaño y cientos de zonas de trabajo.
En El Burgo de Ebro (EBE), el programa abarcó 60 hectáreas, distribuidas en 15 secciones y 85 zonas; en Zaragoza (ZGZ), se extendió a 13 hectáreas, organizadas en 11 secciones y 60 zonas. La dimensión de estos números ilustra el esfuerzo de estandarización y organización de los espacios de trabajo subyacente al modelo ECO.
Conjunto de herramientas de resolución de problemas
El modelo ECO no se basa en una única metodología, sino en un conjunto de herramientas adaptadas según la complejidad y el horizonte temporal del problema, desde la acción inmediata en el turno hasta la resolución estructurada de retos de medio y largo plazo. Esta lógica permite dar a cada problema la respuesta en la escala correcta, movilizando los recursos adecuados y asegurando que las mejoras se traduzcan en un impacto sostenible.
- GMC (grupos de mejora continua): workshops estructurados y multidisciplinares que abordan problemas complejos que afectan a los resultados a medio y largo plazo, con énfasis en la profundidad, el método y el impacto sostenible (por ejemplo, reducir el consumo de materiales auxiliares, mejorar el aprovechamiento de la materia prima, reducir los tiempos de indisponibilidad, aumentar la producción de papel);
- Benchmarking: aprovechar las lecciones aprendidas, compartiendo y replicando las mejores mejoras entre los sistemas de producción, maximizando el impacto mediante un uso eficiente de los recursos;
- Estandarización: reducir la variabilidad y construir una base de conocimiento común que sustente herramientas de mejora más complejas (por ejemplo, arranque de instalaciones, paradas programadas, limpieza de equipos críticos);
- QRQC: resolución rápida de los problemas operativos del día a día, fomentando la autonomía a nivel de turno, con un horizonte temporal corto y acción inmediata (por ejemplo, defectos en la preparación del almidón, vibraciones en la bobinadora).
Resultados obtenidos con el modelo ECO
La implementación del modelo ECO se tradujo en resultados significativos, tanto en el plano económico como en el cultural, siendo este último, en opinión de la organización, el más determinante para la sostenibilidad de la transformación.
Resultados cuantitativos
En el plano económico, el modelo ECO permitió obtener los siguientes resultados:
- ROI: superior a 245 %;
- Periodo de payback: 3,5 meses;
- Ahorro: superior a 20 M€;
- Volumen de actividad: 25 GMC, 14 ejercicios de benchmarking y más de 90 QRQC.
Resultados cualitativos
Más allá de las cifras, el impacto más duradero del ECO se refleja en las personas: más de 900 empleados lideran, practican y viven hoy en día el modelo en toda la organización, consolidando una cultura de mejora continua verdaderamente orientada al cliente.
Tenemos más de 900 personas que “viven” ECO.
El reconocimiento de esta transformación llegó en 2026, año en que Saica Paper obtuvo el segundo premio en la edición 2026 de los KAIZEN™ Awards España. El galardón confirma la solidez del modelo ECO y refleja el compromiso de toda la organización con una cultura de mejora continua orientada al cliente.
Más que un conjunto de herramientas, el ECO demuestra cómo la orientación al cliente, cuando se convierte en cultura, transforma de forma duradera el modo de operar de una organización.