Conseil en développement durable des entreprises

L’écart d’exécution : des objectifs ESG annoncés au niveau de l’entreprise, que les opérations ne savent pas comment atteindre. La démarche traduit les engagements en leviers opérationnels concrets, comme l’efficacité énergétique, la réduction des déchets et de la consommation d’eau, la circularité et les émissions de la chaîne d’approvisionnement, chacun assorti d’une base de référence, d’une feuille de route et d’un responsable, avec la même discipline d’amélioration que celle appliquée aux coûts et à la qualité.

C’est plutôt l’inverse. L’énergie, les déchets de matières, le surtraitement et les transports superflus représentent à la fois des émissions et des coûts : les projets de décarbonation s’autofinancent donc souvent grâce aux gains d’efficacité. Traiter la durabilité comme un flux de valeur plutôt que comme un exercice de conformité permet aux entreprises de prioriser les actions dans lesquelles les bénéfices environnementaux et financiers se renforcent mutuellement.

Les rapports et la stratégie fixent ce qu’il faut publier et les objectifs à atteindre ; cette démarche agit sur les opérations qui génèrent l’empreinte. Les équipes identifient et éliminent les gaspillages d’énergie, de matières et d’émissions sur le gemba, repensent les processus et les flux logistiques, et intègrent les indicateurs de durabilité dans la gestion quotidienne : les progrès sont ainsi produits, et pas seulement déclarés.

En quelques mois, les premiers gains viennent généralement de l’efficacité énergétique, de la réduction des déchets et de l’amélioration des rendements. Les gains structurels, comme la refonte des processus, les boucles circulaires de matières et l’implication des fournisseurs, se construisent sur un à trois ans, au fil de la feuille de route. Le suivi repose sur les jalons de la feuille de route de développement durable, la productivité des ressources et les économies financières générées par chaque initiative.

Les progrès sont suivis de la même manière que les résultats opérationnels : au moyen d’une feuille de route assortie de jalons, d’indicateurs de productivité des ressources (consommation d’énergie, d’eau et de matières par unité produite) et des économies financières générées par chaque initiative. Ces indicateurs alimentent les revues de performance que la direction tient déjà, et non un rapport de durabilité à part : la performance environnementale et la performance financière sont ainsi suivies ensemble, et non séparément.