Entwicklung von Innovationsstrategien
Entwicklung zukunftsweisender Strategien zur Förderung von Kreativität und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.
Kultur der kontinuierlichen Erneuerung
Beratung zu Business Innovation
Wir machen Innovation reproduzierbar, messbar und mit Wachstum verknüpft, denn Innovation ist eine systematisch aufbaubare Kompetenz und kein reiner Kreativprozess
Beratungsdienstleistungen zu Business Innovation
Wie viele gute Ideen scheitern bereits nach dem ersten Gespräch?
Durch unsere Beratung zu Business Innovation etablieren wir strukturierte Innovationsstrategien, die Disziplin in den gesamten Zyklus bringen: von der Ideenentwicklung und dem Testen von Geschäftsmodellen bis hin zur Umsatzprüfung und Wachstumsplanung. Innovation und Geschäftsstrategie werden gemeinsam konzipiert, sodass neue Initiativen mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen und sich Ergebnisse nicht durch Zufall, sondern durch
Innovationserfolge
Erfahren Sie, wie wir Business Innovation greifbar machen
Von Ideen zu Mehrwert
Ein praxisorientierter Ansatz für nachhaltige Veränderung
Traditioneller Ansatz
- Nicht sichtbare Innovationserfolge
- Schwierigkeiten beim Testen neuer Geschäftsideen
- Ad-hoc-Innovationsaktivitäten
Lean-Ansatz
- Innovationserfolge sind am Umsatz messbar
- Klare, schnelle und demokratisierte Ideentests
- Unternehmensweit strukturierter Innovationsansatz
KAIZEN™ TESTIMONIALS
Das sagen unsere Kunden
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„Wir haben schon früher mit Beratern zusammengearbeitet, und deren Vorgehensweise war immer ähnlich: Sie vermittelten die Theorie und schlossen damit das Projekt ab. Der Unterschied beim Kaizen Institute lag darin, dass die Theorie unmittelbar mit der praktischen Anwendung verknüpft war: direkt vor Ort, gemeinsam mit den Anlagenführern und genau in dem Bereich, in dem die Veränderungen notwendig waren.“
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„Vor der Zusammenarbeit mit dem Kaizen Institute verfügten bereits viele Teammitglieder über KVP-Erfahrung und nutzten unterschiedliche Tools, die jedoch nicht einheitlich aufeinander abgestimmt waren. Die Partnerschaft mit dem Kaizen Institute hat unseren Ansatz für kontinuierliche Verbesserungsinitiativen strukturiert und durch standardisierte Tools sowie eine gemeinsame Sprache vereinheitlicht.“
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„Als die kontinuierliche Verbesserung an den Linien Einzug hielt, dachten wir, das sei Aufgabe des Managements und ginge uns nichts an. Heute sehen wir das anders. Wir sind Teil der Lösung.“
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„Anstatt vorgefertigte Standardlösungen anzubieten, analysiert das Kaizen Institute Prozesse tiefgehend, um Herausforderungen vollumfänglich zu erfassen und Optimierungspotenziale zu identifizieren.“
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„Diese Ergebnisse zu erzielen, spiegelt die Disziplin und das Engagement unserer Mitarbeiter sowie die Dynamik wider, die wir durch AviusULD Ascend generieren.“
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„Seitdem ich angefangen habe, diesen Prozess der kleinen Verbesserungen zu verstehen, welche den Arbeitsalltag optimieren, inspiriert mich die gesamte KAIZEN™-Methodologie zutiefst.“
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Das Wachstum stagniert, weil das Kerngeschäft ausreift; Ideenprogramme generieren zwar Begeisterung, aber keinen Umsatz; Innovationen entstehen isoliert in einem Labor, ohne Bezug zum echten Geschäft, und vielversprechende Konzepte scheitern zwischen Validierung und Skalierung. Dieser Ansatz verwandelt Innovation von punktueller Kreativität in eine steuerbare Pipeline, mit derselben Disziplin bezüglich Durchsatz und Effizienz, die bereits auf Betriebe angewendet werden.
Durch die Anwendung derselben Disziplin, die in Betrieben verwendet wird: Eine eindeutige Innovationsstrategie, die festlegt, wo gehandelt werden soll, eine strukturierte Überprüfung von Kundenproblemen, schnelle Experimentierzyklen mit „Kill-or-Scale“-Entscheidungen sowie eine Governance, bei der Ressourcen durch Nachweis statt durch Seniorität zugewiesen werden. Die Innovation von Geschäftsmodellen wird ebenso konsequent betrachtet wie die Produktinnovation, da die Wertschöpfung genauso wichtig ist wie das Angebot.
Die F&E-Abteilung entwickelt technische Lösungen; Business Innovation wandelt diese sowie nicht-technische Potenziale in Umsatz um. Die Aufgaben stärken in der Regel sowohl den „Front-End“-Bereich, also das Verständnis dafür, welche Probleme lösenswert sind, als auch den „Back-End“-Bereich, d. h. die Skalierung validierter Konzepte im gesamten Unternehmen. Die F&E-Abteilung wird produktiver, da ihre Kapazitäten auf Potenziale mit nachgewiesener Nachfrage fließen.
Innerhalb weniger Monate: Ein nach Prioritäten eingerichtetes Potenzialportfolio, anhand von Nachweisen validierte oder verworfene Konzepte sowie schnellere Experimentzyklen. Innerhalb von ein bis zwei Jahren: Neue Angebote und Geschäftsmodelle, die messbare Umsätze generieren, sowie eine unternehmensweite Innovationskompetenz, die den Prozess eigenständig steuert. Der führende Indikator ist die Zyklusgeschwindigkeit von der Idee bis zum getesteten Nachweis.