Entwicklung von Innovationsstrategien
Entwicklung zukunftsweisender Strategien zur Förderung von Kreativität und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.
Kultur der kontinuierlichen Erneuerung
Beratung zu Business Innovation
Wir machen Innovation reproduzierbar, messbar und mit Wachstum verknüpft, denn Innovation ist eine systematisch aufbaubare Kompetenz und kein reiner Kreativprozess
Beratungsdienstleistungen zu Business Innovation
Wie viele gute Ideen scheitern bereits nach dem ersten Gespräch?
Durch unsere Beratung zu Business Innovation etablieren wir strukturierte Innovationsstrategien, die Disziplin in den gesamten Zyklus bringen: von der Ideenentwicklung und dem Testen von Geschäftsmodellen bis hin zur Umsatzprüfung und Wachstumsplanung. Innovation und Geschäftsstrategie werden gemeinsam konzipiert, sodass neue Initiativen mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen und sich Ergebnisse nicht durch Zufall, sondern durch
Innovationserfolge
Erfahren Sie, wie wir Business Innovation greifbar machen
Von Ideen zu Mehrwert
Ein praxisorientierter Ansatz für nachhaltige Veränderung
Traditioneller Ansatz
- Nicht sichtbare Innovationserfolge
- Schwierigkeiten beim Testen neuer Geschäftsideen
- Ad-hoc-Innovationsaktivitäten
Lean-Ansatz
- Innovationserfolge sind am Umsatz messbar
- Klare, schnelle und demokratisierte Ideentests
- Unternehmensweit strukturierter Innovationsansatz
KAIZEN™ TESTIMONIALS
Das sagen unsere Kunden
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„Die Tools haben sich im Einsatz bewährt und funktionieren. Die Verbesserungen sind deutlich. Und jetzt bereiten wir uns auf die zweite Phase vor – mit einem noch höheren Bestreben als zuvor.“
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„Das Daily-KAIZEN™-Meeting ist unverzichtbar und von zentraler Bedeutung für einen reibungslosen Betriebsablauf – vor allem für eine starke interne Kommunikation.“
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„Neben der vom Team erzielten Verbesserung der Taktzeit verfügen wir nun über einen einheitlichen Rüstprozess – unabhängig vom jeweiligen Anlagenführer. Zudem haben wir bei den Mitarbeitern das Vertrauen verankert, dass die Optimierung von Abläufen Zeit spart und gleichzeitig die Arbeit erleichtert sowie Stress reduziert.“
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„Uns fehlte die Einheitlichkeit über unsere 25 Niederlassungen hinweg. Durch dieses Projekt etablieren wir Prozesse, die sowohl die Effizienz als auch das Kundenerlebnis optimieren, wobei die ersten Ergebnisse bereits sichtbar werden.“
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„Seitdem ich angefangen habe, diesen Prozess der kleinen Verbesserungen zu verstehen, welche den Arbeitsalltag optimieren, inspiriert mich die gesamte KAIZEN™-Methodologie zutiefst.“
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„Wir wenden die Hoshin-Kanri-Methodologie an, um eine jährliche Unternehmensstrategie zu operationalisieren. Diese wird in Teilstrategien innerhalb der verschiedenen Abteilungen kaskadiert, welche wiederum über unterschiedliche Management-Boards ausgerollt werden.“
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Das Wachstum stagniert, weil das Kerngeschäft ausreift; Ideenprogramme generieren zwar Begeisterung, aber keinen Umsatz; Innovationen entstehen isoliert in einem Labor, ohne Bezug zum echten Geschäft, und vielversprechende Konzepte scheitern zwischen Validierung und Skalierung. Dieser Ansatz verwandelt Innovation von punktueller Kreativität in eine steuerbare Pipeline, mit derselben Disziplin bezüglich Durchsatz und Effizienz, die bereits auf Betriebe angewendet werden.
Durch die Anwendung derselben Disziplin, die in Betrieben verwendet wird: Eine eindeutige Innovationsstrategie, die festlegt, wo gehandelt werden soll, eine strukturierte Überprüfung von Kundenproblemen, schnelle Experimentierzyklen mit „Kill-or-Scale“-Entscheidungen sowie eine Governance, bei der Ressourcen durch Nachweis statt durch Seniorität zugewiesen werden. Die Innovation von Geschäftsmodellen wird ebenso konsequent betrachtet wie die Produktinnovation, da die Wertschöpfung genauso wichtig ist wie das Angebot.
Die F&E-Abteilung entwickelt technische Lösungen; Business Innovation wandelt diese sowie nicht-technische Potenziale in Umsatz um. Die Aufgaben stärken in der Regel sowohl den „Front-End“-Bereich, also das Verständnis dafür, welche Probleme lösenswert sind, als auch den „Back-End“-Bereich, d. h. die Skalierung validierter Konzepte im gesamten Unternehmen. Die F&E-Abteilung wird produktiver, da ihre Kapazitäten auf Potenziale mit nachgewiesener Nachfrage fließen.
Innerhalb weniger Monate: Ein nach Prioritäten eingerichtetes Potenzialportfolio, anhand von Nachweisen validierte oder verworfene Konzepte sowie schnellere Experimentzyklen. Innerhalb von ein bis zwei Jahren: Neue Angebote und Geschäftsmodelle, die messbare Umsätze generieren, sowie eine unternehmensweite Innovationskompetenz, die den Prozess eigenständig steuert. Der führende Indikator ist die Zyklusgeschwindigkeit von der Idee bis zum getesteten Nachweis.