Digital Twin und Simulation
Projektszenarien simulieren, um Investitions- und Umsetzungsrisiken zu senken.
Kultur der reibungslosen Übergänge
Beratung zur E2E-Werksverlagerung
Wir strukturieren jede Phase Ihrer Werksverlagerung für einen reibungslosen Betriebsablauf ohne Kontrollverlust
Operative Abläufe bei Werksverlagerungen
Der Umzug, der über den Erfolg Ihrer Produktion entscheidet
Werksverlagerungen folgen einer klaren strategischen Logik – Kostensenkung, Kapazitätserweiterung, besserer Marktzugang oder Resilienz der Lieferkette –, doch erst der Umzug selbst stellt diese Logik auf die Probe. Eine Verlagerung ist mehr als ein physischer Übergang: Sie ist ein Moment, in dem der Betrieb entweder strategische Klarheit gewinnen oder die Kontrolle vollständig verlieren kann, wenn sich Aktivitäten überschneiden, Risiken
Wirkung der Verlagerung
Die Zahlen hinter einer einheitlichen Verlagerung
10-20%
Senkung der gesamten Verlagerungskosten
15-30%
Verkürzung der Projektdurchlaufzeit
20-30%
Steigerung der operativen Effizienz
Strategische Lösungen
Abdeckung jeder Phase der E2E-Verlagerung
Strategische Planung und Zielsetzung
- Unternehmensziele: Die Hauptziele der Verlagerung klären, darunter Kostensenkung, Kapazitätserhöhung, Erschließung neuer Märkte, Nähe zu Kunden oder Lieferanten sowie Steueroptimierung.
- Bewertung des aktuellen und künftigen Produktionsbedarfs: Nachfrageprognosen, technologische Anforderungen, Produktionsflexibilität und die Folgen für die Lieferkette berücksichtigen.
NACHGEWIESENE ERGEBNISSE
Erfahren Sie, wie wir Ergebnisse erzielt haben
Möchten Sie Ihre Investitionsprojekte vorantreiben?
KAIZEN™ TESTIMONIALS
Das sagen unsere Kunden
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„Kontinuierliche Verbesserung ist der Schlüssel, um unsere Arbeitsabläufe zu erleichtern. Nach einer erfolgreichen Pilotphase und der Evaluierung der Ergebnisse wird geprüft, wie sich die App skalieren lässt.“
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„Die Tools haben sich im Einsatz bewährt und funktionieren. Die Verbesserungen sind deutlich. Und jetzt bereiten wir uns auf die zweite Phase vor – mit einem noch höheren Bestreben als zuvor.“
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„Aufgrund der deutlichen Reduzierung unserer Fehlerquote konnten wir das Kundenservice-Niveau signifikant steigern, was unsere Erwartungen an die Effizienzgewinne im Unternehmen bei Weitem übertroffen hat. Es war ohne Zweifel ein sehr erfolgreiches Projekt.“
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„Neben der vom Team erzielten Verbesserung der Taktzeit verfügen wir nun über einen einheitlichen Rüstprozess – unabhängig vom jeweiligen Anlagenführer. Zudem haben wir bei den Mitarbeitern das Vertrauen verankert, dass die Optimierung von Abläufen Zeit spart und gleichzeitig die Arbeit erleichtert sowie Stress reduziert.“
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„Unsere Partnerschaft mit dem Kaizen Institute war entscheidend für unsere operative Transformation, indem sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung förderte, die den Endkunden in den Mittelpunkt stellt. Dadurch konnten wir unsere Prozesse grundlegend neu gestalten, die Effizienz steigern und unsere Teams auf das fokussieren, was wirklich Wertschöpfung schafft.“
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„Nach Erreichen eines gewissen Reifegrades hat dieses System der kontinuierlichen Verbesserung Jahr für Jahr zu einer nachhaltigen Produktivitätssteigerung von mehreren Prozentpunkten geführt.“
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Auf das bekannte Muster von CAPEX-Projekten, die verspätet und mit Budgetüberschreitung abgeschlossen werden und anschließend monatelang unterhalb der Nennkapazität hochfahren. Die Grundursachen wiederholen sich branchenübergreifend: eine unzureichende Definition in der Frühphase, optimistische Ausgangsplanungen, eine fragmentierte Koordination der Auftragnehmer und ein Anlauf, der erst nachträglich bedacht wird. Jeder Prozentpunkt Überschreitung ist Marge, die der Betrieb später wieder aufholen muss.
Projekte, die mit dieser Disziplin geführt werden, zeigen in der Regel eine deutlich bessere Termintreue und geringere Kostenüberschreitungen. Der größte Gewinn liegt jedoch oft im vertikalen Anlauf: Betriebsfähigkeit, Standards und Teamkompetenzen werden bereits in das Projekt hineinkonzipiert, sodass die Anlage ihre Zielleistung in Wochen statt in Quartalen erreicht. Die Zeit bis zur vollen Produktion entscheidet über Erfolg oder Misserfolg eines Business Case.
Indem er Flussdenken und Lean-Construction-Praktiken in das Projekt einbringt: gründliches Front-End-Loading vor dem Eingehen von Verpflichtungen, kollaborative Pull-Planung mit Auftragnehmern auf Basis von Routinen nach dem Last Planner System, visuelles Management der kritischen Kette im Investitionsprojekt sowie eine tägliche Koordination, die Schnittstellenprobleme innerhalb von Stunden löst. Variabilität wird gesteuert, statt sie mit Puffern abzufedern, die ohnehin verschwinden.
Ja. Die Sanierung beginnt mit einer ehrlichen Neufestlegung der Ausgangsbasis für Umfang, Zeitplan und Kosten. Anschließend werden die Anstrengungen auf den tatsächlichen kritischen Pfad konzentriert, Pull-Planung und tägliche Routinen zur Beseitigung von Hindernissen mit allen Beteiligten eingeführt und der Anlauf parallel neu geplant. Je früher eingegriffen wird, desto mehr Optionen bleiben. Doch selbst Projekte in einer späten Phase bieten in der Regel erhebliches Potenzial, Zeit zurückzugewinnen.