Digital Twin e simulação
Simular cenários do projeto para reduzir os riscos de investimento e de entrega.
Cultura de transição eficaz entre unidades de produção
Consultoria para Relocalização de Fábricas
Estruturamos todas as fases de uma relocalização industrial para garantir a continuidade das operações sem perda de controlo
OPERAÇÕES DE RELOCALIZAÇÃO DE FÁBRICAS
Uma relocalização que pode consolidar ou comprometer as suas operações
As relocalizações industriais são motivadas por uma lógica estratégica clara – redução de custos, aumento de capacidade, proximidade ao mercado ou maior resiliência da cadeia de abastecimento –, mas é durante a transição que essa lógica é posta à prova. Mais do que uma mudança física, uma relocalização é um momento em que as operações podem ganhar clareza estratégica ou perder o controlo, à medida que as atividades se sobrepõem, os riscos
IMPACTO DA RELOCALIZAÇÃO
Os números de uma relocalização controlada
10-20%
Redução dos custos totais da relocalização
15-30%
Redução do lead time do projeto
20-30%
Melhoria da eficiência operacional
SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS
Acompanhamos cada etapa da relocalização, do início ao fim
Planeamento estratégico e definição de objetivos
- Objetivos do negócio: clarificar os principais objetivos da relocalização, como redução de custos, aumento da capacidade, expansão para novos mercados, proximidade com clientes ou fornecedores, otimização fiscal, entre outros.
- Avaliação das necessidades de produção atuais e futuras: considerar projeções de procura, requisitos tecnológicos, flexibilidade da produção e impacto na cadeia de abastecimento.
RESULTADOS COMPROVADOS
Veja como alcançámos resultados
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TestEMUNHOS KAIZEN™
O que dizem os nossos clientes
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Os resultados estão à vista e devemos concentrar-nos e dedicar o nosso tempo à melhoria contínua, e não a discutir aspetos que não são mensuráveis.
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Vimos as ferramentas em ação e funcionam. As melhorias são reais. E agora estamos a preparar a segunda fase, com ainda mais ambição do que antes.
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Tendo liderado várias transformações em empresas multinacionais, os fatores decisivos são ter uma equipa com capacidade de execução, presente nos vários países/culturas onde operamos, e desenvolver competências no próprio cliente. Foi isto que encontrei no Kaizen Institute.
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Utilizamos a metodologia Hoshin Kanri para executar a estratégia anual em toda a empresa, desdobrando-a em subestratégias nos diferentes departamentos, que são, por sua vez, implementadas nas várias equipas de gestão.
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Para nós, o sucesso não se resume a atingir determinado KPI. Trata-se de criar uma cultura em que a melhoria está presente em tudo o que fazemos.
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Sinto-me profundamente inspirado por toda a metodologia KAIZEN™ desde que comecei a compreender este processo de pequenas melhorias que valorizam o trabalho do dia a dia.
FAQ
O que precisa de saber
Um padrão bem conhecido: projetos de CAPEX entregues com atraso e acima do orçamento, seguidos de meses de arranque abaixo da capacidade nominal. As causas raiz repetem-se em todos os setores: uma fase inicial mal definida, linhas de referência otimistas, uma coordenação fragmentada dos empreiteiros e um arranque pensado à última hora. Cada ponto de desvio representa margem que as operações terão de recuperar mais tarde.
s projetos conduzidos com este rigor cumprem normalmente os prazos com muito mais fiabilidade e reduzem os desvios orçamentais, mas o maior ganho está muitas vezes no arranque vertical: integrar desde a conceção do projeto a operabilidade, as normas e as competências das equipas, para que o ativo atinja o desempenho pretendido em semanas, e não em trimestres. É o tempo necessário para chegar à produção plena que confirma ou compromete a rentabilidade do investimento.
Aplicando ao projeto a lógica de fluxo e as práticas de construção Lean: uma preparação rigorosa na fase inicial, antes de qualquer compromisso, um pull planning colaborativo com os empreiteiros, assente nas rotinas do Last Planner System, uma gestão visual da cadeia crítica do projeto e uma coordenação diária que resolve os problemas de interface em poucas horas. A variabilidade é gerida, em vez de ser absorvida por margens de segurança que acabam sempre por desaparecer.
Sim. O primeiro passo é rever com realismo o âmbito, os prazos e os custos, e fixar uma nova linha de referência. A partir daí, o esforço concentra-se no verdadeiro caminho crítico: introduz-se o pull planning, criam-se rotinas diárias com todos os intervenientes para remover constrangimentos e, em paralelo, replaneia-se o arranque. Quanto mais cedo se intervém, maior é a margem de manobra, mas mesmo nos projetos em fase avançada há quase sempre muito tempo a recuperar.