Analytique des dépenses et de la demande
Utiliser les données de dépenses et de demande pour améliorer les décisions d’approvisionnement et d’achat.
CULTURE DE L’APPROVISIONNEMENT STRATÉGIQUE
Conseil en achats et approvisionnement
Un sourcing bien mené renforce l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, permet de prendre des décisions qui ne se limitent pas au seul critère du prix et favorise la mise en place de partenariats solides, capables de résister à la pression
PERFORMANCE DES FOURNISSEURS
Sans sourcing stratégique, les fournisseurs ne s’engagent pas
Nos services de conseil en achats et approvisionnement s’appuient sur des méthodologies Lean pour renforcer les partenariats avec les fournisseurs, aligner les décisions d’approvisionnement sur la stratégie d’entreprise et doter la chaîne d’approvisionnement de la structure nécessaire pour fonctionner efficacement à grande échelle.
LEVIERS DES ACHATS ET DE L’APPROVISIONNEMENT
Construire un système de sourcing au service de la performance de toute la chaîne d’approvisionnement
Réduction des dépenses
- Remodeler l’organisation du sourcing.
- Classer les fournisseurs par ordre de priorité en fonction de leurs performances et de leurs capacités clés.
- Classer les fournisseurs par ordre de priorité en fonction de leurs performances et de leurs capacités clés.
- Établir des paramètres de processus optimisés et des directives par catégorie.
RÉSULTATS EN ACHATS
Découvrez comment nous transformons les achats et l’approvisionnement
PRIX VS. VALEUR TOTALE
Une approche pratique pour un changement pérenne
Approche traditionnelle
- Sourcing transactionnel
- Prix d’achat le plus bas
- Fournisseurs comme prestataires
Approche Lean
- Sourcing stratégique
- Coût total de possession le plus bas
- Fournisseurs en tant que partenaires commerciaux
TÉMOIGNAGES Kaizen™
Ce que disent nos clients
-
Il nous manquait une certaine cohérence entre nos 25 succursales. Grâce à ce projet, nous mettons en place des processus qui améliorent l’efficacité et l’expérience client, et nous commençons désormais à en voir les résultats.
-
Notre partenariat avec Kaizen Institute a joué un rôle essentiel dans notre transformation opérationnelle, en favorisant une culture d’amélioration continue axée sur le client final. Nous avons ainsi pu repenser nos processus, gagner en efficacité et orienter nos équipes vers ce qui apporte véritablement de la valeur ajoutée.
-
Lorsque le concept d’amélioration continue a été introduit sur les lignes de production, nous pensions que cela relevait de l’équipe dirigeante et que cela ne nous concernait pas. Aujourd’hui, nous voyons les choses différemment. Nous faisons partie de la solution.
-
Ayant mené plusieurs transformations au sein d’entreprises multinationales, je peux affirmer que les facteurs décisifs sont de disposer d’une équipe capable de mener à bien les projets, présente dans les différents pays et cultures où nous opérons, et de développer les compétences au sein même de l’entreprise cliente. C’est ce que j’ai trouvé chez Kaizen Institute.
-
Aujourd’hui, nous ne reviendrions jamais en arrière. C’est tout simplement remarquable : cela a complètement changé la mentalité de tout le monde. La dynamique positive est vraiment remarquable. Les résultats sont là pour en témoigner.
-
Plutôt que de proposer des solutions prêtes à l’emploi, Kaizen Institute analyse en profondeur les processus afin de cerner les défis et d’identifier les opportunités.
FAQ
L’essentiel à savoir
Des économies négociées qui n’apparaissent jamais dans le compte de résultat, des achats dispersés entre plusieurs fournisseurs ou effectués en dehors des circuits validés, des spécifications qui augmentent les coûts sans apporter de valeur au client, des problèmes de qualité et de livraison des fournisseurs qui perturbent les opérations, et des équipes achats absorbées par les transactions au détriment du sourcing stratégique. Le dénominateur commun : gérer les prix au lieu de gérer le coût total.
Au-delà de la réduction des coûts d’achat sur les catégories traitées, les entreprises constatent généralement des améliorations mesurables de la qualité et du respect des délais des fournisseurs, un risque d’approvisionnement moindre sur les matières critiques, des cycles achat-paiement plus rapides et une fonction achats dotée des données et des routines nécessaires pour pérenniser les gains. Les économies sont suivies dans le compte de résultat, et non dans un rapport de négociation.
La négociation n’est qu’un des moyens de réduire les coûts, et rarement le plus important. Ce travail porte sur le coût total de possession : remettre en question les spécifications et la demande, consolider les stratégies de gestion par catégorie, repenser le panel fournisseurs, améliorer le respect des contrats pour que les économies négociées se concrétisent, et créer des programmes de développement des fournisseurs qui améliorent la qualité et le respect des délais, au lieu de se limiter à réduire leurs marges.
Non. Un avantage de coût durable s’appuie sur des fournisseurs compétents, pas sur des fournisseurs épuisés. L’amélioration conjointe des processus des fournisseurs réduit leurs coûts réels, ce qui pérennise les baisses de prix et garantit un traitement préférentiel en matière de capacité, d’innovation et en situation de crise. Faire pression sur les prix sans améliorer les capacités des fournisseurs ne fait que transformer le coût en risque.
Le risque est cartographié par catégorie, en fonction de la concentration du marché fournisseurs, du coût de changement de fournisseur et de l’exposition à la dépendance envers un fournisseur unique, afin de cibler les efforts sur les catégories qui pourraient réellement interrompre la production ou les livraisons. Pour réduire le risque, il s’agit de qualifier et de développer des fournisseurs alternatifs, de constituer des stocks de sécurité stratégiques pour les matières les plus exposées et de recourir au double sourcing pour les matières critiques lorsque l’exposition en justifie le coût. L’objectif n’est pas d’éliminer tout risque, ce qui est rarement rentable, mais de savoir exactement où il se trouve et d’en gérer le coût en connaissance de cause, plutôt que de le découvrir lors d’une rupture.