Consultoria em Sourcing e Procurement

Poupanças negociadas que nunca chegam à demonstração de resultados, compras dispersas por vários fornecedores ou feitas fora dos canais aprovados, especificações que aumentam o custo sem acrescentar valor para o cliente, problemas de qualidade e de entrega dos fornecedores que perturbam as operações e equipas de procurement absorvidas por transações em vez de sourcing estratégico. O denominador comum é gerir preços em vez de gerir o custo total.

Para além da redução dos custos de procurement nas categorias trabalhadas, as empresas registam normalmente melhorias mensuráveis na qualidade e no cumprimento de prazos dos fornecedores, menor risco de abastecimento nos materiais críticos, ciclos procure-to-pay mais rápidos e uma função de procurement com os dados e as rotinas necessários para sustentar os ganhos. As poupanças são acompanhadas na demonstração de resultados, e não num relatório de negociação.

A negociação é apenas uma das vias para reduzir custos, e raramente a mais importante. Este trabalho incide sobre o custo total de propriedade: questionar especificações e procura, consolidar estratégias de gestão por categoria, redesenhar a base de fornecedores, melhorar o cumprimento dos contratos para que as poupanças negociadas se concretizem e criar programas de desenvolvimento de fornecedores que melhorem a qualidade e o cumprimento de prazos, em vez de se limitarem a reduzir as margens dos fornecedores.

Não. Uma vantagem de custo sustentável resulta de fornecedores capazes, e não de fornecedores esgotados. A melhoria conjunta dos processos dos fornecedores reduz os seus custos reais, o que torna duradouras as reduções de preço e assegura um tratamento preferencial em capacidade, inovação e situações de crise. Pressionar preços sem melhorar a capacidade dos fornecedores apenas transforma custo em risco.

O risco é mapeado por categoria, com base na concentração do mercado de fornecimento, no custo de mudar de fornecedor e na exposição à dependência de um único fornecedor, para que o esforço se concentre nas categorias que podem realmente parar a produção ou as entregas. As medidas para reduzir o risco incluem qualificar e desenvolver fornecedores alternativos, criar stocks estratégicos de segurança para os materiais mais expostos e recorrer a duplo fornecimento nos materiais críticos sempre que a exposição justifique o custo. O objetivo não é eliminar todo o risco, o que raramente é economicamente viável, mas saber exatamente onde está e gerir o seu custo de forma consciente, em vez de o descobrir durante uma disrupção.