Optimisation intelligente des entrepôts
Optimiser le stockage, la préparation de commandes, le réapprovisionnement et les flux internes.
CULTURE DE LA LIVRAISON À TEMPS
Conseil en stratégie d’entreposage et de distribution
Des opérations logistiques conçues pour la rapidité, la précision et l’agilité à l’échelle
FLUX EN ENTREPÔT
Standardisé pour se déployer. Agile pour absorber les variations.
Nos services de conseil en entreposage et en distribution conçoivent et mettent en œuvre des réseaux logistiques optimisés qui assurent rapidité, précision et fiabilité, tout en maîtrisant les coûts sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, en structurant les opérations d’entreposage et de transport de manière à suivre la croissance de l’entreprise et à s’y adapter.
LEVIERS D’OPTIMISATION DES ENTREPÔTS
Concevoir des opérations logistiques rapides et fiables
Conception d’un modèle logistique
- Augmenter le flux dans toutes les boucles logistiques, des fournisseurs aux clients.
- Développer une chaîne d’approvisionnement rapide, agile et flexible.
- Atténuer l’effet coup de fouet, en réduisant les stocks et les ruptures de stock à toutes les étapes grâce à des algorithmes de flux tiré.
RÉSULTATS EN ENTREPÔT
Découvrez comment nous transformons les opérations d’entreposage et de distribution
STOCKAGE VS. FLUX
Une approche pratique pour un changement pérenne
Approche traditionnelle
- Optimisation locale
- Chaîne de valeur poussée
- Faible niveau de service
Approche Lean
- Optimisation de bout en bout
- Chaîne de valeur tirée
- Faible coût de service
TÉMOIGNAGES Kaizen™
Ce que disent nos clients
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Il nous manquait une certaine cohérence entre nos 25 succursales. Grâce à ce projet, nous mettons en place des processus qui améliorent l’efficacité et l’expérience client, et nous commençons désormais à en voir les résultats.
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Notre partenariat avec Kaizen Institute a joué un rôle essentiel dans notre transformation opérationnelle, en favorisant une culture d’amélioration continue axée sur le client final. Nous avons ainsi pu repenser nos processus, gagner en efficacité et orienter nos équipes vers ce qui apporte véritablement de la valeur ajoutée.
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Lorsque le concept d’amélioration continue a été introduit sur les lignes de production, nous pensions que cela relevait de l’équipe dirigeante et que cela ne nous concernait pas. Aujourd’hui, nous voyons les choses différemment. Nous faisons partie de la solution.
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Ayant mené plusieurs transformations au sein d’entreprises multinationales, je peux affirmer que les facteurs décisifs sont de disposer d’une équipe capable de mener à bien les projets, présente dans les différents pays et cultures où nous opérons, et de développer les compétences au sein même de l’entreprise cliente. C’est ce que j’ai trouvé chez Kaizen Institute.
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Aujourd’hui, nous ne reviendrions jamais en arrière. C’est tout simplement remarquable : cela a complètement changé la mentalité de tout le monde. La dynamique positive est vraiment remarquable. Les résultats sont là pour en témoigner.
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Plutôt que de proposer des solutions prêtes à l’emploi, Kaizen Institute analyse en profondeur les processus afin de cerner les défis et d’identifier les opportunités.
FAQ
L’essentiel à savoir
Lorsque les niveaux de service baissent alors que le coût de service, les stocks ou les besoins en main-d’œuvre augmentent en même temps : cette combinaison révèle un problème structurel de flux, et non un pic ponctuel de la demande. Les signes les plus fréquents sont des ruptures de stock récurrentes, des créneaux de livraison non respectés, des délais trop longs entre la réception et l’expédition, des déplacements excessifs, des zones de préparation des expéditions saturées, une productivité inégale d’une équipe à l’autre et une visibilité limitée sur les opérations d’entrepôt et de transport.
Les indicateurs pertinents relient le service, le flux, les coûts et la capacité opérationnelle. On retrouve généralement le taux OTIF, le temps de cycle des commandes, le délai de mise en stock, la fiabilité de la préparation de commandes, l’exactitude des stocks, le nombre d’unités ou de lignes préparées par heure de travail, les commandes en attente, le taux d’occupation de l’espace, le taux de remplissage des véhicules, le coût de service et la performance en matière de sécurité. Au final, le système de KPIs doit refléter le modèle opérationnel et la promesse client propres à chaque entreprise.
Oui, et c’est généralement par là qu’il faut commencer. Améliorer le flux, réduire les déplacements superflus, repenser les emplacements de stockage, équilibrer les charges de travail, standardiser le travail et renforcer le management visuel permet d’éliminer d’importantes sources de gaspillage avant tout investissement. L’automatisation doit s’appuyer sur un processus stable et répondre à une contrainte avérée, plutôt que de compenser un modèle opérationnel inefficace.
Ces trois résultats progressent ensemble quand on optimise l’ensemble du flux, du fournisseur au client, plutôt que fonction par fonction. Le réapprovisionnement en flux tiré, une planification plus fiable, la réduction des files d’attente et des manutentions superflues, une affectation optimisée des emplacements et une meilleure utilisation des capacités de transport permettent ainsi de réduire les lead times et les stocks sans dégrader les niveaux de service.
Aux deux, avec des priorités différentes. Les entreprises qui gèrent leurs propres entrepôts visent avant tout la maîtrise du coût de service et la qualité du service rendu à leurs clients. Les prestataires 3PL doivent en outre disposer de processus standardisés et homogènes d’un client et d’un contrat à l’autre, connaître précisément le coût de service de chaque client pour protéger leurs marges, et pouvoir intégrer ou retirer des volumes clients sans désorganiser le reste de l’activité. La méthode de base reste la même dans les deux cas : stabiliser le flux, standardiser le travail et animer des routines de management visuel.