Datenanalyse und Dashboards
Führungskräften einen aktuellen Überblick über die entscheidenden Kennzahlen geben.
Kultur der Befähigung und Eigenverantwortung
Leaders’ KAIZEN™: Effektive Führung
Eine Transformation, die nicht von oben gelebt wird, hat nirgendwo lange Bestand
Effektive Führung
Unternehmenskultur lässt sich nicht anordnen
Leader’s KAIZEN™ basiert auf einer unterschiedlichen Prämisse: Eine nachhaltige Transformation erfordert Führungskräfte, die sichtbar und aktiv beteiligt sind – nicht nur bei der Festlegung der Zielrichtung, sondern auch, indem sie Verbesserungen selbst praktisch umsetzen. Im Rahmen unserer Beratung für effektive Führung arbeiten wir mit dem Top-Management daran, die Verhaltensweisen, Routinen und die Präsenz am Gemba zu entwickeln, die
Standardarbeit für Führungskräfte
Aufbau der Führungspraktiken, die Strategie in Kultur umsetzen
Planung von Leaders’ KAIZEN™
- Sensibilisierungsseminar mit Benchmark-Besuchen: Obere Führungskräfte nehmen an wirkungsvollen Sessions zur Einbindung teil und besuchen erstklassige KAIZEN™-Unternehmen, um Best Practices in der Praxis zu beobachten. Diese immersiven Erfahrungen fördern das Bewusstsein für den Kulturwandel und das Engagement dafür.
- Mastermodell und Roadmap-Design: Das aktuelle Führungsmodell wird mithilfe des KAIZEN™-Kulturmodells (KCM) bewertet, um zentrale Lücken zu identifizieren. Anschließend werden ein Mastermodell für eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und eine maßgeschneiderte Roadmap entwickelt, die den Transformationspfad klar aufzeigt.
Führungsergebnisse
Erfahren Sie, wie wir Führungskompetenzen transformieren
Traditionelle Führung vs. KAIZEN™-Führung
Ein praxisorientierter Ansatz für nachhaltige Veränderung
Traditional Approach
- Traditioneller Ansatz
- Führungskräfte geben die Richtung vor und ordnen die Umsetzungen an
- Strategie bleibt auf die Vorstandsetage beschränkt
Lean-Ansatz
- Führungskräfte treiben Verbesserungen auf allen Ebenen aktiv voran
- Strategie ist in der gesamten Organisation verankert
- Kultur wird durch sichtbare Führungsroutinen und Präsenz am Gemba aufrechterhalten
KAIZEN™ TESTIMONIALS
Das sagen unsere Kunden
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„Diese Ergebnisse zu erzielen, spiegelt die Disziplin und das Engagement unserer Mitarbeiter sowie die Dynamik wider, die wir durch AviusULD Ascend generieren.“
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„Wir haben eine Lean-Fertigung-Philosophie entwickelt und eingeführt, die auf dem vom Kaizen Institute geförderten Change-Management-System basiert. Das Ziel ist es, ein einheitliches Industriemanagement über alle Werke hinweg zu etablieren, das auf datengestütztem Management, Lean-Fertigung und dem Menschen als primärer treibender Kraft fundiert.“
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„Konfrontiert mit einem Anstieg des logistischen Arbeitsaufwands bestand unser erster gemeinsamer Schritt mit dem KAIZEN™-Team darin, unsere bestehende Arbeitsmethodologie zu analysieren. Dabei haben wir evaluiert, wie sich diese sowohl auf unsere internen Rahmenbedingungen als auch auf externe Faktoren auswirkte, die unseren alltäglichen Geschäftsbetrieb beeinflussten.“
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„Wir wenden die Hoshin-Kanri-Methodologie an, um eine jährliche Unternehmensstrategie zu operationalisieren. Diese wird in Teilstrategien innerhalb der verschiedenen Abteilungen kaskadiert, welche wiederum über unterschiedliche Management-Boards ausgerollt werden.“
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„Das Daily-KAIZEN™-Meeting ist unverzichtbar und von zentraler Bedeutung für einen reibungslosen Betriebsablauf – vor allem für eine starke interne Kommunikation.“
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„Die größte Herausforderung liegt nicht darin, das Modell zu erklären, sondern die praktische Erfahrung zu vermitteln. Die Anwendung der Tools lässt sich schriftlich festhalten, aber die dahinterstehende Denkweise lässt sich nicht aus einem Handbuch erlernen.“
FAQ
Häufig gestellte Fragen
Es setzt an der Lücke zwischen dem Managen von Ergebnissen und ihrer Verbesserung an: Führungskräfte, die in reaktiver Problembehebung und Meetings gefangen sind, eine Leistung, die von ständiger Überwachung abhängt, Entscheidungen, die fernab des Ortes getroffen werden, an dem die Arbeit stattfindet, und Verbesserungsinitiativen, die ohne die Aufmerksamkeit der Führungsebene ins Stocken geraten. Das Programm gestaltet neu, wie Führungskräfte ihre Zeit einsetzen, und baut Routinen auf, die Teams entwickeln, statt sie zu ersetzen. Die Effektivität der Führung wird dabei an den Geschäftsergebnissen gemessen.
Coaching- und Entwicklungsprogramme fördern individuelles Bewusstsein und individuelle Fähigkeiten. Leaders’ KAIZEN™ verändert das Führungssystem, das sie umgibt. Führungskräfte entwickeln und praktizieren ihre eigene Standardarbeit: Gemba-Walks, strukturierte Reviews der Teamleistung, Coaching-Kata und Problemlösungsroutinen, angewendet auf ihre tatsächliche Agenda und ihre KPIs. Das Ergebnis ist eine reproduzierbare Art der Führung, die auch Wechsel in der Führungsebene übersteht.
Weniger, als die meisten erwarten, denn die Routinen ersetzen bestehende Aktivitäten, statt zusätzliche zu schaffen. Zeit, die mit der Reaktion auf Eskalationen, der Suche nach Informationen und Statusmeetings verbracht wird, wird schrittweise in kurze, strukturierte Routinen am Gemba umgewandelt. Die meisten Führungskräfte stabilisieren ihre Standardarbeit mit wenigen Stunden pro Woche, wobei ihre Agenda vorhersehbarer wird, nicht weniger vorhersehbar.
Typischerweise: Führungskräfte, die mit einer definierten Zielsetzung am Ort der Arbeit präsent sind, eine schnellere Eskalation und Beseitigung von Hindernissen, konsistentere Leistungsdialoge über alle Ebenen hinweg sowie eine sichtbare Bestärkung von Verbesserungsverhalten. Diese Frühindikatoren schlagen sich im Laufe der Zeit in härteren Kennzahlen nieder, da Teams nicht mehr auf Entscheidungen warten und Probleme nicht mehr die Hierarchie hinaufwandern.