Lean KAIZEN™ é uma abordagem comprovada para a criação de melhoria contínua dos processos todos os dias, em todas as áreas de uma organização, e com o envolvimento de todos – liderança, gestão e colaboradores – com base na identificação e eliminação de muda (termo japonês para desperdício). Atualmente, esta abordagem de melhoria de processos é reconhecida em todo o mundo como um pilar relevante da estratégia competitiva nas organizações, aumentando a produtividade das equipas e a eficiência dos processos.
Lean KAIZEN™ pretende superar paradigmas de gestão e operacionais – um modelo, regra ou hábito que influencia a forma como uma dada situação ou problema é gerido dentro de uma organização. Os paradigmas comuns nas organizações podem incluir: a definição de medidas com a expectativa de que os resultados apareçam naturalmente; a qualidade é a única responsabilidade da equipa de qualidade, a eficiência é da equipa de engenharia industrial; a cultura organizacional não é relevante; entre outros. Nas organizações, é comum que os colaboradores considerem apenas uma forma de realizar o seu trabalho – a forma habitual – sem questionar se essa é a forma mais eficiente. Contudo, é necessário questionar as práticas e, se forem identificados problemas, os paradigmas devem ser transformados, assim como os comportamentos. A implementação de uma estratégia Lean KAIZEN™ irá suportar esta mudança de paradigma e permitir que todos na organização questionem um problema e sejam capazes de o resolver.
Uma Estratégia Lean KAIZEN™ visa o envolvimento de colaboradores de todas as áreas e níveis no desenvolvimento da organização, trabalhando em conjunto para resolver problemas, investigar causas, encontrar soluções e implementar ações corretivas.
Tudo começa com a identificação dos problemas no interior da organização que geram muda, seguido de um conjunto de objetivos de melhoria. Com o plano de melhoria definido, a estratégia Lean KAIZEN™ pode ser implementada.
O primeiro passo é mudar o Gemba, melhorar as áreas e processos de trabalho. Tal inclui o desenho de novos layouts e fluxos de processos para minimizar os custos de manipulação de material, leadtimes e requisitos de espaço. Contudo, vai existir resistência à mudança, uma vez que as pessoas estão habituadas a uma certa forma de trabalhar, e é fundamental que todos se envolvam no processo de mudança. Para isso, os processos e atividades devem estar completamente visíveis para todos – passos, sequência, plataforma, fluxo de material e informação, leadtime e tempo de execução. Desta forma, os colaboradores têm uma visão mais ampla dos problemas e oportunidades, tornando-os capazes de reconhecer a necessidade de melhoria e sentir-se envolvidos no processo.
Com as melhorias do processo estabelecidas, a segunda fase é mudar o comportamento e a mentalidade das equipas. Isto envolve uma melhor comunicação e partilha de conhecimento e experiência com a realização de reuniões diárias das equipas para seguir o desempenho, organizar tarefas, estabelecer objetivos e discutir oportunidades de melhoria. Além disso, um “pacote” de treino deve ser adotado para reforçar a promoção das melhores práticas. Desta forma, é criada uma cultura de melhoria contínua que deve ser mantida permanentemente.
A implementação de uma estratégia Lean KAIZEN™ resultará em excelentes resultados a diferentes níveis:
• Crescimento: crescimento das vendas por meio de ideias disruptivas; desenvolvimento de novos produtos e serviços; aumento da eficiência do investimento em inovação.
• Qualidade, custo e entrega: melhoria das operações em termos de qualidade; redução de custos através do aumento da eficiência dos recursos e processos; melhoria dos níveis de serviço através da otimização dos processos de negócio.
• Motivação: criação de um espírito de trabalho em equipa; aumento do envolvimento, motivação e sentimento de orgulho dos colaboradores na organização através do estabelecimento de uma cultura de melhoria contínua.
Uma estratégia Lean KAIZEN™ resultará em melhorias globais que podem ser implementadas em todos os setores e áreas, seja na produção, escritório ou logística. Como existem diferentes tipos de negócios com diferentes necessidades de melhoria, existem diferentes metodologias e ferramentas de melhoria de processos, para abordar diferentes desafios com diferentes benefícios associados. Assim, é essencial compreender que ferramenta ou metodologia de melhoria de processos melhor se ajusta às necessidades do negócio. Para identificar quais são as grandes oportunidades de melhoria na sua empresa, deve realizar uma fase de diagnóstico onde todas as oportunidades serão identificadas e avaliadas. Ficará claro se deve melhorar o seu fluxo de operações, a qualidade, a estrutura da equipa ou as operações de armazém, no geral, terá uma ideia clara de quais são as prioridades, e quais devem ser as ferramentas de melhoria para enfrentar as oportunidades de melhoria. Com isto claro, devemos definir um roadmap de implementação que abranja todas as prioridades e defina o caminho a seguir.
muda é um termo essencial no que respeita a KAIZEN™, no que respeita à diminuição do desperdício através da eliminação da sobreprodução e da redução de atividades desnecessárias. Com a redução do desperdício, a produtividade aumenta, os custos diminuem e, portanto, existe um maior valor acrescentado para a empresa. Como pode uma abordagem KAIZEN™ reduzir o desperdício?
Primeiro, uma organização deve avaliar que atividades são consideradas de valor acrescentado para o cliente final. Todas as atividades pelas quais o cliente não está disposto a pagar são consideradas muda e devem, portanto, ser eliminadas. Em seguida, as atividades de valor acrescentado devem ser consolidadas para melhorar a qualidade do produto final e, assim, aumentar a satisfação do cliente. Este é o principal objetivo de uma Estratégia Lean KAIZEN™, ou seja, proporcionar maior valor ao cliente através de um processo otimizado de criação de valor com zero desperdício e um elevado nível de serviço ao cliente, e é por isso que os muda são tão importantes para o KAIZEN™.
Os 7 muda listados são os seguintes:
1. Produção em excesso: Refere-se a produzir mais do que o necessário e antes de ser necessário. É o maior desperdício, uma vez que é responsável por todos os restantes tipos de desperdício. Ao aumentar o stock, o transporte de materiais aumenta, assim como a quantidade de materiais em espera, o movimento de pessoas, as pessoas em espera, o sobre processamento, os erros e defeitos. Assim, é de extrema importância produzir apenas a quantidade necessária quando é necessário.
2. Pessoas em espera: É considerado muda quando as pessoas estão à espera: que as máquinas parem ou que se termine o setup, que os materiais sejam fabricados, que as inspeções de qualidade sejam feitas, etc.
3. Materiais (ou informação) em espera: Com demasiado stock, aumentam as ineficiências como defeitos, a deterioração, o tempo de setup e as paragens das máquinas, a ocupação de espaço e o capital investido. Assim, a espera de material ou informação é considerada um desperdício significativo.
4. Movimento de pessoas: Quando as pessoas se deslocam demasiado, significa que a sequência ou layout do trabalho está incorreto, ou que estão à procura de ferramentas ou materiais, e, consequentemente, perdem tempo.
5. Transporte de materiais: As distâncias devem ser sempre as mais curtas possíveis, por isso, quando o transporte de material é demorado e não permite a otimização da capacidade, é considerado um desperdício. Em casos excecionais, quando o transporte é para o cliente, é considerado valor acrescentado. Existem métodos alternativos de movimento em que uma organização pode investir para minimizar o transporte de material feito por pessoas.
6. Sobre processamento: Este tipo de desperdício refere-se ao tempo excessivo dedicado a processos que não são a atividade principal, como reparação, limpeza, inspeção, acabamentos, aquecimento, arrefecimento ou secagem.
7. Erros e defeitos: Os defeitos causam retrabalho e levam a um tempo valioso. 4 diferentes tipos de defeitos considerados Muda: desqualificação, segunda qualidade (produtos que têm pequenos defeitos e são vendidos a um preço mais baixo), rejeição e sucata.
Um dos paradigmas mais frequentes nas organizações é o de que as pessoas acreditam que a cultura organizacional não é importante, pois as empresas precisam de se concentrar na produção e não na compreensão da causa raiz dos problemas ou na melhoria dos processos. Este é um paradigma que precisa de ser ultrapassado antes de se iniciar a implementação de Lean KAIZEN™, uma vez que é um pilar crucial da abordagem.
O primeiro passo para criar uma cultura de melhoria contínua é compreender a estrutura da organização, para garantir que as equipas são constituídas de forma a permitir uma colaboração ágil e uma gestão eficiente. Com a estrutura de equipas adequada, os modelos de gestão diária adequados podem ser incorporados nas rotinas diárias com o objetivo de descentralizar as operações e promover a autonomia na toma de decisões. Em última análise, a adoção dos novos processos de gestão de equipas deve ser auditada para incorporar novas melhorias e reconhecer comportamentos de sucesso. Assim, os líderes precisam de dar feedback aos colaboradores, seguir o desempenho e adotar ações corretivas sempre que necessário.
Adicionalmente, é importante oferecer incentivos aos colaboradores, pois isso afeta o comportamento e o desempenho de forma positiva, conduzindo a uma mudança cultural.
Em conclusão, para desenvolver uma cultura de melhoria contínua, as organizações devem passar de uma abordagem não estruturada de firefighting para uma abordagem orientada para a melhoria. Isto requer uma mudança de comportamento em todos os níveis da organização e a implementação de um programa de KAIZEN™ Diário, que deve começar com dados, tornando os problemas visuais e seguindo técnicas estruturadas de resolução de problemas. Com o suporte de líderes e normas pré-definidas, todos devem ser capazes de visualizar os problemas e corrigi-los de forma autónoma, melhorando diariamente.