Minería de procesos y tareas
Descubrir oportunidades de mejora ocultas directamente a partir de los datos de los procesos.
Cultura de mejora transversal
Ciclos KAIZEN™: iniciativas de gran impacto
Reunir a las personas adecuadas y la experiencia necesaria, superando los silos, para transformar los procesos y lograr resultados medibles
ciclos KAIZEN™
Romper los silos libera el rendimiento end-to-end
Los Ciclos KAIZEN™ abordan esto reuniendo equipos multifuncionales en torno a flujos de valor y procesos específicos. A través de nuestra consultoría de iniciativas de alto impacto, aplicamos el análisis del flujo de valor para identificar los cuellos de botella, definir los estados futuros y realizar Eventos KAIZEN™ que logran resultados medibles en un plazo de tres a seis meses. Cada ciclo se apoya en el anterior, generando un impulso que se
Mejora de gran impacto
Cruzar las fronteras funcionales para rediseñar los flujos de valor
Planificación Ciclos KAIZEN™
Utilizar la selección de flujos de valor para identificar y priorizar los flujos de valor clave de la organización en función de los objetivos estratégicos de mejora:
- Definir el alcance y los objetivos del Value Stream Analysis (VSA).
- Identificar los flujos de valor relevantes.
- Usar una matriz de selección para evaluar y priorizar los flujos de valor con mayor potencial de mejora.
Resultados de la iniciativa
Cómo transformamos la mejora de procesos
Proyectos vs. ciclos KAIZEN™
Un enfoque práctico para un cambio duradero
Enfoque tradicional
- Silos funcionales que trabajan en mejoras aisladas
- Cuellos de botella identificados por intuición o escalado
- Programas de transformación largos con resultados tardíos
Enfoque lean
- Equipos multifuncionales alineados en torno a flujos de valor de principio a fin
- Análisis del flujo de valor para mapear el estado actual y definir el estado futuro
- Eventos KAIZEN™ que logran resultados medibles en un plazo de 3 a 6 meses
Testimonios kaizen™
Lo que dicen nuestros clientes
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Cuando la mejora continua llegó a las líneas de producción, pensábamos que era un asunto de la dirección y que no debía preocuparnos. Hoy vemos las cosas de otra manera. Formamos parte de la solución.
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Más allá de la mejora en el tiempo de ciclo que logró el equipo, ahora contamos con un proceso de cambio de producción uniforme, independientemente del operario, y hemos conseguido que nuestra plantilla confíe en que la optimización de los procedimientos ahorra tiempo y, al mismo tiempo, hace que el trabajo les resulte más fácil y menos estresante.
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Este sistema de mejora continua ha permitido, una vez alcanzado un determinado nivel de madurez, mejoras sostenidas de varios puntos porcentuales al año en la productividad, año tras año, de forma constante.
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La mejora continua es la clave para hacernos la vida más fácil. Se empieza con una fase piloto, se analizan los resultados y, a continuación, se evalúa cómo ampliar la aplicación.
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Para nosotros, el éxito no consiste solo en cumplir los KPIs. Se trata de crear una cultura en la que la mejora forme parte integral de todo lo que hacemos.
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Los [proyectos KAIZEN™] aportan una metodología estructurada y duradera para la resolución de problemas que los equipos pueden utilizar en el futuro.
FAQ
Lo que debes saber
Brechas de rendimiento demasiado grandes o transversales para la mejora diaria: un cuello de botella que limita la producción, un lead time que hace perder pedidos, un problema de calidad que erosiona los márgenes o un proceso que abarca varios departamentos del que nadie es responsable de principio a fin. Cada ciclo ataca una oportunidad priorizada con un equipo dedicado y un objetivo definido.
Los ciclos comprimen el análisis y la implementación en iteraciones cortas e intensas, en el espíritu de los Eventos KAIZEN™: el equipo estudia el proceso en el gemba, diseña el estado futuro y prueba los cambios dentro del mismo plazo, en lugar de elaborar un plan para más adelante. Cada ciclo termina con mejoras implementadas y nuevos estándares, no con recomendaciones.
Un ciclo típico se desarrolla durante un número definido de semanas con un objetivo cuantificado acordado de antemano, como un aumento de la capacidad, una reducción del lead time o un ahorro de costes en el flujo de valor seleccionado. Los resultados se miden frente a la línea base antes de que el ciclo se cierre, y los estándares creados se transfieren a las rutinas de gestión diaria para mantenerlos.
Un patrocinador que sea responsable del objetivo, un equipo multifuncional con las personas que realmente gestionan el proceso y la participación a tiempo parcial de las funciones de soporte según sea necesario. La dedicación de tiempo está concentrada y planificada con antelación, lo que es precisamente lo que hace que los ciclos sean compatibles con la gestión del negocio.