Analítica de gasto y demanda
Utilizar datos de gasto y de demanda para mejorar las decisiones de aprovisionamiento y compras.
Cultura de aprovisionamiento estratégico
Consultoría en compras y aprovisionamiento
Un aprovisionamiento bien hecho da a toda la cadena de suministro una base más sólida, llevando las decisiones más allá del precio y construyendo colaboraciones estratégicas que resisten bajo presión
Rendimiento de proveedores
Un aprovisionamiento transaccional construye una cadena de suministro transaccional
Nuestra consultoría de compras y aprovisionamiento aplica metodologías lean para reforzar las colaboraciones con los proveedores, alinear las decisiones de aprovisionamiento con la estrategia del negocio y dar a la cadena de suministro la estructura que necesita para rendir de forma consistente a escala.
Palancas de compras y aprovisionamiento
Construir el sistema de aprovisionamiento que impulsa el rendimiento end-to-end de la cadena de suministro
Ahorro de costes
- Rediseñar el aprovisionamiento.
- Priorizar a los proveedores en función del rendimiento y las capacidades básicas.
- Unir fuerzas para conseguir ahorros mediante economías de escala.
- Establecer parámetros de proceso optimizados y directrices por categoría.
Resultados en adquisiciones
Cómo transformamos las operaciones de compras y aprovisionamiento
Precio vs. valor total
Un enfoque práctico para un cambio duradero
Enfoque tradicional
- Aprovisionamiento transaccional
- Precio de compra más bajo
- Proveedores como suministradores
Enfoque lean
- Aprovisionamiento estratégico
- Menor coste total de propiedad
- Proveedores como socios comerciales
Testimonios kaizen™
Lo que dicen nuestros clientes
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Utilizamos la metodología Hoshin Kanri para poner en práctica una estrategia anual en toda la empresa, desglosándola en subestrategias dentro de los distintos departamentos, que a su vez se implementan en los distintos órganos de dirección.
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Ya habíamos trabajado con consultores anteriormente, y el patrón suele ser siempre el mismo: te enseñan la teoría y luego se marchan. Lo que fue diferente en este caso con Kaizen Institute fue que la teoría vino acompañada de una aplicación práctica: en la línea de producción, junto a los operarios, en el propio espacio donde era necesario introducir cambios.
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La consecución de estos resultados refleja la disciplina y la dedicación de nuestro personal, así como el impulso que estamos generando a través de AviusULD Ascend.
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Cuando la mejora continua llegó a las líneas de producción, pensábamos que era un asunto de la dirección y que no debía preocuparnos. Hoy vemos las cosas de otra manera. Formamos parte de la solución.
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Este sistema de mejora continua ha permitido, una vez alcanzado un determinado nivel de madurez, mejoras sostenidas de varios puntos porcentuales al año en la productividad, año tras año, de forma constante.
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Más allá de la mejora en el tiempo de ciclo que logró el equipo, ahora contamos con un proceso de cambio de producción uniforme, independientemente del operario, y hemos conseguido que nuestra plantilla confíe en que la optimización de los procedimientos ahorra tiempo y, al mismo tiempo, hace que el trabajo les resulte más fácil y menos estresante.
FAQ
Lo que necesitas saber
Ahorros que se negocian pero que nunca llegan a la cuenta de resultados, gasto fragmentado entre proveedores y compras no controladas, especificaciones que inflan el coste sin añadir valor para el cliente, problemas de calidad y entrega de los proveedores que alteran las operaciones, y equipos de compras absorbidos por las transacciones en lugar del aprovisionamiento estratégico. El denominador común es gestionar los precios en lugar de gestionar el coste total.
Más allá de la reducción del coste de las adquisiciones en las categorías abordadas, las empresas suelen ver una mejora medible en el rendimiento de entrega y la calidad de los proveedores, un menor riesgo de suministro de materiales críticos, ciclos procure-to-pay más rápidos y una función de compras con los datos y las rutinas necesarios para sostener las mejoras. Los ahorros se vinculan a la cuenta de resultados, no a un informe de negociación.
La negociación es solo una palanca, y rara vez la mayor. El trabajo aborda el coste total de propiedad: cuestionando las especificaciones y la demanda, consolidando las estrategias de gestión de categorías, rediseñando la base de suministro, mejorando el cumplimiento de los contratos para que los ahorros negociados se materialicen realmente, y creando programas de desarrollo de proveedores que mejoren la calidad y la entrega, en lugar de limitarse a exprimir los márgenes.
No. La ventaja de coste sostenible proviene de proveedores capaces, no de proveedores agotados. El trabajo conjunto de mejora en los procesos de los proveedores reduce sus costes reales, que es lo que hace duraderas las reducciones de precio, y genera un trato preferente en capacidad, innovación y situaciones de crisis. Exprimir los precios sin mejorar la capacidad solo convierte el coste en riesgo.
El riesgo se mapea por categoría, puntuando cada una según la concentración del mercado de suministro, el coste de cambio y la exposición a la dependencia de una única fuente, de modo que el esfuerzo se concentre en las categorías que realmente podrían detener la producción o la entrega. Las palancas de reducción incluyen cualificar y desarrollar proveedores alternativos, crear colchones estratégicos en los materiales más expuestos y recurrir a la doble fuente en los suministros críticos cuando el coste se justifica por la exposición. El objetivo no es eliminar todo el riesgo, que rara vez es económico, sino saber exactamente dónde está y asignarle un precio de forma deliberada, en lugar de descubrirlo durante una disrupción.