Analítica de compras e procura
Utilizar dados de compras e de procura para melhorar as decisões de sourcing e de aquisição.
CULTURA DE APROVISIONAMENTO ESTRATÉGICO
Consultoria em Sourcing e Procurement
Um sourcing bem estruturado reforça toda a cadeia de abastecimento, faz com que as decisões não se baseiem apenas no preço e cria parcerias sólidas, capazes de resistir à pressão
DESEMPENHO DOS FORNECEDORES
Sem sourcing estratégico, a cadeia de abastecimento perde o compromisso dos fornecedores
Os nossos serviços de consultoria em sourcing e procurement aplicam metodologias lean para reforçar as parcerias com fornecedores, alinhar as decisões de sourcing com a estratégia de negócio e dar à cadeia de abastecimento a estrutura necessária para um desempenho consistente em escala.
ÁREAS DE ATUAÇÃO NO SOURCING E PROCUREMENT
Criar o sistema de sourcing que impulsiona o desempenho de toda a cadeia de abastecimento
Redução de custos
- Redefinir o sourcing.
- Priorizar os fornecedores de acordo com o desempenho e as competências-chave.
- Unir esforços para gerar poupanças através de economias de escala.
- Definir parâmetros de processo otimizados e respetivas orientações por categoria.
RESULTADOS NO PROCUREMENT
Descubra como transformamos as operações de sourcing e procurement
PREÇO VS. VALOR TOTAL
Uma abordagem prática para uma mudança duradoura
Abordagem tradicional
- Otimização local
- Cadeia de valor em push
- Baixo nível de serviço
Abordagem lean
- Otimização end-to-end (toda a cadeia)
- Cadeia de valor em pull
- Baixo custo de serviço
TestEMUNHOS KAIZEN™
O que dizem os nossos clientes
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A nossa parceria com o Kaizen Institute foi essencial para a nossa transformação operacional, promovendo uma cultura de melhoria contínua focada no cliente final. Conseguimos reinventar os nossos processos, aumentar a eficiência e concentrar as nossas equipas naquilo que verdadeiramente acrescenta valor.
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Para nós, o sucesso não se resume a atingir determinado KPI. Trata-se de criar uma cultura em que a melhoria está presente em tudo o que fazemos.
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Já tínhamos trabalhado com consultores antes e o padrão costuma ser o mesmo: ensinam a teoria e depois vão-se embora. O que foi diferente aqui, com o Kaizen Institute, foi que a teoria veio acompanhada de aplicação prática: na linha, com os operadores, no próprio espaço onde eram necessárias mudanças.
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A mudança cultural acontece quando as pessoas começam a identificar oportunidades por si próprias e a agir sobre elas sem que ninguém lhes peça. Não há um momento exato em que isso aconteça, mas, quando o vemos, reconhecemo-lo. É o indicador mais fiável de que o modelo se enraizou verdadeiramente.
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Melhorámos significativamente o nível de serviço ao cliente, graças à redução de erros que conseguimos obter, e superámos largamente as nossas expetativas quanto aos ganhos de eficiência na organização. Foi, sem dúvida, um projeto muito bem-sucedido.
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O processo do Kaizen Institute é um dos principais pontos fortes do nosso sistema de melhoria. Toda a empresa procura sistematicamente oportunidades de melhoria.
FAQ
O que precisa de saber
Poupanças negociadas que nunca chegam à demonstração de resultados, compras dispersas por vários fornecedores ou feitas fora dos canais aprovados, especificações que aumentam o custo sem acrescentar valor para o cliente, problemas de qualidade e de entrega dos fornecedores que perturbam as operações e equipas de procurement absorvidas por transações em vez de sourcing estratégico. O denominador comum é gerir preços em vez de gerir o custo total.
Para além da redução dos custos de procurement nas categorias trabalhadas, as empresas registam normalmente melhorias mensuráveis na qualidade e no cumprimento de prazos dos fornecedores, menor risco de abastecimento nos materiais críticos, ciclos procure-to-pay mais rápidos e uma função de procurement com os dados e as rotinas necessários para sustentar os ganhos. As poupanças são acompanhadas na demonstração de resultados, e não num relatório de negociação.
A negociação é apenas uma das vias para reduzir custos, e raramente a mais importante. Este trabalho incide sobre o custo total de propriedade: questionar especificações e procura, consolidar estratégias de gestão por categoria, redesenhar a base de fornecedores, melhorar o cumprimento dos contratos para que as poupanças negociadas se concretizem e criar programas de desenvolvimento de fornecedores que melhorem a qualidade e o cumprimento de prazos, em vez de se limitarem a reduzir as margens dos fornecedores.
Não. Uma vantagem de custo sustentável resulta de fornecedores capazes, e não de fornecedores esgotados. A melhoria conjunta dos processos dos fornecedores reduz os seus custos reais, o que torna duradouras as reduções de preço e assegura um tratamento preferencial em capacidade, inovação e situações de crise. Pressionar preços sem melhorar a capacidade dos fornecedores apenas transforma custo em risco.
O risco é mapeado por categoria, com base na concentração do mercado de fornecimento, no custo de mudar de fornecedor e na exposição à dependência de um único fornecedor, para que o esforço se concentre nas categorias que podem realmente parar a produção ou as entregas. As medidas para reduzir o risco incluem qualificar e desenvolver fornecedores alternativos, criar stocks estratégicos de segurança para os materiais mais expostos e recorrer a duplo fornecimento nos materiais críticos sempre que a exposição justifique o custo. O objetivo não é eliminar todo o risco, o que raramente é economicamente viável, mas saber exatamente onde está e gerir o seu custo de forma consciente, em vez de o descobrir durante uma disrupção.